В основном стоматологический бизнес относится к разряду малого бизнеса. Поэтому он существует и развивается не на заемные средства, а на деньги, которые приносит в клинику пациент/клиент. Другими словами, клиент стоматологической клиники является основным инвестором ее развития. С одной стороны, это великое счастье, так как нет той прямой зависимости от банковских кредитов, стоматология в ростове-на-дону которую испытывают сейчас многие сферы деятельности и вынуждены приостановить свое развитие. С другой стороны, это другая, не менее сложная зависимость от потребителя. Ведь создать стоматологическую клинику – это только полдела. Дальше необходимо сформировать стабильный поток пациентов/клиентов и наладить работу с ними.
Поэтому сегодня основная забота руководителей и владельцев стоматологических клиник заключается в том, как оптимизировать процесс взаимодействия с пациентами/клиентами клиники. Понятно, что это вопрос был насущным всегда. Но сейчас, когда люди вынуждены больше думать и тщательно расставлять приоритеты, куда потратить или вложить свои деньги, этот вопрос становится основным и жизненно важным для всех стоматологических организаций. Процесс взаимодействия с пациентами/клиентами можно разложить на следующие этапы:
- привлечение клиентов в клинику;
- удержание клиентов в клинике;
- стимулирование активности посещения клиентов.
Исходя из вышеизложенного, можно с уверенностью сказать, что процесс взаимодействия с клиентами является ведущим бизнес-процессом в коммерческой стоматологической организации наряду с управлением персоналом.
А тот факт, что персонал клиники является так называемым «внутренним клиентом» клиники, лишний раз подтверждает значимость этого бизнес-процесса.
Сегодня мы поговорим о том, как же можно оптимизировать этот бизнес-процесс и какие факторы на него влияют. Понятно, что конкурентная среда уплотняется, и экономическая ситуация усиливает борьбу за потребителя.
Первое, что приходит основной массе руководителей в голову, – это усилить рекламную работу по привлечению клиентов. В результате, сплошь и рядом мы видим объявления примерно такого содержания: «… новые технологии, … высококвалифицированные специалисты, …доступные цены» и т.п. Однако эффективность такой рекламы минимальна.
В чем же дело? А дело в том, что рынок стоматологических услуг находится в постоянном развитии и стремится стать цивилизованным. Поэтому существует маркетинговое понятие «входной билет».
«Входной билет» — это набор опций, без которых организация не может выйти на рынок как самостоятельный участник.
В этот «джентльменский набор» входит:
- дизайн,
- оборудование и оснащение,
- квалификация специалистов,
- уровень цен.
По «входному билету» можно проследить онтологию развития рынка стоматологических услуг.
Если вы помните, был период, когда пациенты при выборе стоматологической клиники отдавали предпочтение не полуподвальному помещению, а клинике с красивым и удобным дизайном. С тех пор много изменилось. Сегодня практически все владельцы уделяют большое внимание внешнему и внутреннему оформлению помещений клиники. Более того сейчас, как известно, в подвальном помещении создавать стоматологическую клинику нельзя согласно установленным государством санитарно-гигиеническим нормам.
На следующем этапе пациенты искали клинику, которая располагала более современными стоматологическими установками и оснащением. Кажется, что совсем недавно существовал рынок «second hand» оборудования, привезенного из-за рубежа. Сейчас поставки стоматологического оборудования осуществляются регионами напрямую из страны производителя. И удивить пациентов стоматологической установкой очень сложно.
Примерно 5 лет назад в стоматологии остро стояла проблема «звездности» персонала. Суть заключалась в том, что организация делала ставку на ключевых специалистов, искусственно формируя из них так называемых «звезд». Такие врачи были в клинике на особом положении: им обеспечивались более комфортные и более выгодные условия работы, они располагали практически всей информацией о пациентах и осуществляли основное общение с ними. В результате пациенты/клиенты отождествляли клинику с конкретным врачом и в случае его увольнения уходили вместе с ним в другую стоматологическую клинику. Другими словами, бренд организации подменялся личным брендом врача. Сейчас многие руководители стоматологических клиник пошли по пути создания уровня квалификации специалистов, соответствующего бренду организации.
Основная задача организации – это постоянно поддерживать этот уровень на должной высоте.
В этом случае носителем услуги является врач-стоматолог, а лицом компании – должен стать другой человек, осуществляющий сопровождение клиента в клинике, например, менеджер сопровождения.
И, наконец, было время, когда пациенты бегали из клиники в клинику в поисках более доступных цен. В настоящее время существует понятие рыночных цен, они регулируют и формируют ценовую политику организаций – участников стоматологического рынка. Цены клиник могут варьировать в зависимости от их целевой аудитории: в пределах VIP- , бизнес- и эконом-класса.
Теперь нам стало понятно, что «входной билет» — это то, что есть у всех стоматологических организаций. Поэтому, когда в объявлении звучит информация о дизайне, оборудовании или квалификации специалистов, для населения это пустое перечисление. Ведь об этом пишут сейчас все!
Что же на сегодняшний день является конкурентным преимуществом стоматологической клиники? Логика подсказывает, что конкурентным преимуществом может быть лишь то, что является особо привлекательным для пациентов/клиентов и то, чего нет в других клиниках.
С точки зрения клиентов несомненным преимуществом является наличие у организации:
- миссии, цели, задач;
- профессиональной концепции;
- высокого уровня клиенториентрованного сервиса.
Миссия, цели стоматологической клиники
Вы скажете, что пациенту глубоко все равно, есть у организации миссия или нет. На самом же деле это не так! Ведь миссия – это философия компании. Понятно, что фирме-однодневке миссия ни к чему. Цель такого бизнеса – только голая прибыль. Если компания рассчитывает на длительное существование и развитие в течение длительного времени, руководство должно подумать над формированием миссии, цели и задач. Они выражают основной смысл создания и существования организации, их необходимо обязательно доносить до потенциальных потребителей услуг с целью привлечения. Естественно, что если миссия донесена до клиентов, необходимо ее строго придерживаться!!! Ведь это высокая ответственность: соответствовать заявленному уровню. К этому, к сожалению, готовы далеко не все организации. Например, каждый из вас, так или иначе, вынужден сталкиваться с отвратительным уровнем сервиса обслуживания в Сбербанке России. Я думаю, что это независимо от региона, в котором вы находитесь.
Если раньше этот факт воспринимался как неизбежные издержки, то сейчас, когда «в 2008 г. Сбербанком была принята новая стратегия развития на период до 2014 г., в рамках которой Банк нацелен на дальнейшее развитие своих конкурентных преимуществ и создание новых областей роста», он стал вопиющим. Ведь то, что заявляет банк, абсолютно расходится с реальностью:
Миссия Банка:
- Мы строим одну из лучших в мире финансовых компаний, успех которой основан на профессионализме и ощущении гармонии и счастья ее сотрудников.
- Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты.
Наша миссия определяет смысл и содержание деятельности Банка, подчеркивая его важнейшую роль в экономике России. Наши клиенты, их потребности, мечты и цели есть основа всей деятельности Банка как организации. Миссия Банка также устанавливает амбициозную цель наших устремлений – стать одной из лучших финансовых компаний мира — и подчеркивает, насколько важны для Сбербанка его сотрудники, и насколько реализация его целей невозможна без реализации их личных и профессиональных целей. Высокие цели Банка достигаются командой единомышленников, которых объединяет общая система ценностей.
Наши ценности:
- Порядочность.
- Стремление к совершенству.
- Уважение к традициям.
- Доверие и ответственность.
- Взвешенность и профессионализм.
- Инициативность и креативность.
- Командность и результативность.
- Открытость и доброжелательность.
- Здоровый образ жизни (тело, дух и разум).
Наши ценности определяют тот набор правил, критериев и требований, которые мы предъявляем к каждому человеку, который является или хочет стать членом команды Банка. Наши ценности – это свод принципов, исходя из которых руководители Банка будут ставить цели и определять, достигнуты ли они. Эти ценности лежат в основе взаимоотношений между сотрудниками, системы управления внутри Банка, а также взаимоотношений Банка с клиентами, обществом, акционерами и инвесторами. Осознание и разделение философии и ценностей Банка принципиально важно для перехода Банка на новый качественный уровень развития. (Информация, вывешенная в отделении Сбербанка).